Kas te olete mõelnud, miks koroonakriisi puhkedes just dr Arkadi Popovi Eesti avalikkuses üleöö kõige usaldusväärsemaks, isegi armastatumaks inimeseks tõusis? Ja miks korjab ta nüüd järjepanu endale kõik üleriigilised tunnustused, välja arvatud „Aasta naine“? Sest tema on olnud see, kes on andnud keset seda hoomamatut tervisekriisi Eesti inimestele lootust.

Kogenud meediku ja kriisijuhina kiirgas ta algusest peale enesekindlust, ta sisestas Eesti inimestele usku, et olukord on kontrolli all. Isegi kui ümberringi käis peata kanade kombel sagimine ja teadlik hirmu õhutamine, kinnitas Popov, et kriisi lahendamine on meie endi kätes ja viskas isegi enamikes intervjuudes nalja. Ta mõjus rahustavalt, on korduvalt välja toodud.

Koroonakriisi kommunikatsiooni peamine ülesanne on olnud veenda inimesi järgima riikide poolt seatud piiranguid liikumisele ja sotsialiseerumisele. Ükski demokraatlik riik ei suuda piirangute täitmist jälgida jõuga – selleks pole ressurssi ja see pole ka seadusandlikult vabas riigis võimalik. Suur osa riike valis selle ülesande täitmiseks sama strateegia: hirmutamine. Seda valikut oli lihtne teha, sest meedia kajastab juba mitu kümnendit ülekaalukalt rohkem negatiivseid uudiseid ja haigus iseenesest on midagi, mis tekitab inimestes juba niikuinii hirmu. Polnudki vaja palju rohkem vaeva näha: lihtsalt näidata, kui hull on olukord haiglates, kui raskelt osa inimesi seda põeb ja kuidas haiguse sümptomid võivad jääda kestma mitmeteks kuudeks.

Hirm ja oht käivitavad inimese ajus ürgse kaitserefleksi, kus kõik vahendid võetakse kasutusele enda ja oma lähedaste kaitsmiseks. Suur osa inimesi peituski kevadel oma kodu- või veel parem, suvilaseinte vahele ja ootas, et ähvardav oht mööduks. Möödusid nädalad ja kuud, aga enamik inimestest ei puutunudki isiklikult haigusega kokku. Nende tuttavad põdesid haigust pigem kergelt ja haiglates heitsid hinge üksikud vanemaealised. Riigi sõnum jäi aga endiseks: haigus on äärmiselt ohtlik, me peame kõik pingutama ja ennast isoleerima.

Inimeste valmisolek neid sõnumeid vastu võtta vähenes iga päevaga, sest võimust võttis pidevast ärevusest tekitatud stress, tüdimus ja teatav harjumine uue maailmakorraga.

Suur osa inimesi tegi endaga kokkuleppe: „Kui põen läbi, siis põen, ma ei saa elu elamata jätta.“ Kui riik jõulupühade eel kutsus kõiki oma leibkonnaga kodus viibima ja armastatud pühad ära jätma, siis kuulati see jutt ära, kuid mindi eluga edasi. Enamik vanemaid inimesi ütles, et kui ma ei saa isegi jõule pereringis veeta, siis polegi see elu elamist väärt.

Ligi aasta aega pärast kriisi algust oleks viimane aeg strateegiat muuta, sest inimesed muutuvad selle pideva hirmutamise suhtes immuunseks. Tänasel hetkel oleks vaja aktiveerida inimeste ülemist aju osa, kus toimub ratsionaalne mõtlemine ja tekib empaatia. Inimesed peaksid tundma kaasa riskirühmadele; inimestele, kes on pidanud surema ilma lähedasteta; peredele, kes on üleöö kaotanud oma lähedased ja pole saanud neile toeks olla; ettevõtjatele, kes on kaotamas oma elutööd. Ratsionaalselt peaks suutma mõelda, et me peaksime ühiskonna hüvanguks vähendama võimalikult palju haigestumist, et haiglad saaksid funktsioneerida ja kõikide haigustega vaevlevad inimesed saaksid abi. Samal ajal tuleks ka mõelda hirmul ja ärevatele inimestele, kes on koduseinte vahel istumisest hulluks minemas ja vajavad positiivseid sõnumeid nagu õhku.

Selleks on aga kommunikatsioonis hirmu asemel vaja pakkuda lootust.

Koroonakriisi lootus seisneb vaktsiinides ja plaanides: vaktsineerimiskava ja selle täitmine, raskustes ettevõtete toetamise ja piirangutest väljumise plaan jne. Isegi kui pole väga head plaani ja selles on palju muutujaid, siis tuleks kogu kommunikatsioonipingutus suunata sellesse, et inimesed usuksid plaanide olemasolusse ja nende täitmisesse. Plaanide täitmine tuleb teha inimestele jälgitavaks: välja tuleks käia selge näitaja, mille põhjal piirangute lõdvendamist või karmistamist otsustatakse. Sellega antakse inimestele vastutus ja võimalus jälgida piirangute seadmise protsessi. Praegu tunduvad piirangud sündivat kinnistes tubades, kus kõige suurem roll on poliitilistel kaalutlustel. See aga tekitab piirangute suhtes rohkem trotsi kui midagi muud.

Rohkem on ka vaja näha ja kuulda inimesi, kes on raskest haigusest jagu saanud ja eluga edasi läinud. Kus on kõik meie 100-aastased koroonast tervenenud, keda maailma meediast ohtralt leida võib? Vähemalt on meil ettevõtja Enn Veskimägi, kes pärast kolme nädalat kunstlikus koomas viibimist taas täies elujõus on ja kõigile halvas olukorras haigete lähedastele natukenegi lootust annab.

Mitmed värsked uuringud on leidnud, et naisjuhid on Covid-19 kriisiga paremini hakkama saanud. Üks globaalne uuring kinnitas, et riikides, mida juhtisid naised, oli nii vähem koroonajuhtumeid kui ka surmasid. Teine uuring jõudis samale järeldusele USA osariikide kohta, mille senaatorid olid naised. Uuringutest selgus, et naisjuhid olid teadlikumad hirmudest, mida inimesed võisid tunda, huvitusid siiralt rahva heaolust ja olid oma plaanides enesekindlamad. Seda kõike ongi Eesti riigi kriisikommunikatsioonis puudu olnud. Ka Eesti on saamas endale naisjuhti ja loodetavasti ka senisest naisterohkemat valitsuskabinetti. Ehk tähendab see ka Eesti inimestele koroonakriisis rohkem lootust, empaatiat ja enesekindlust. Sest seda kõike on meil kõigil tõesti hädasti vaja.

Ettevõtjad küsivad meilt sageli, kuidas aru saada, et käesolev olukord on kriis, mida tuleb lahendada kriisikommunikatsioonile omaste võtetega. Tänapäeval defineeritakse kriisina kõik juhtumid, mida avalikkus kriisina tajub. Ja oi, kuidas inimesed kriise armastavad! Eriti selliseid, millest nad hästi aru saavad.

Eesti avalikkuses on viimaste aastate ühed suurima mõjuga kriisid puudutanud eriti tundlikku valdkonna – toidusektorit. Neist on palju õppida, sest tehtud on nii häid kui ka ebaõnnestunud valikuid.

Õppetund nr 1: üle reageerida ei ole võimalik

Restorane jäävad toiduohutuse kriisid väga sageli veel aastateks kummitama ja sageli vahetavad sellised restoranid kriisijärgselt nime või lihtsalt lõpetavad oma tegevuse. Kui tipprestorani NOA külastajad 2018. aasta suvel salmonelloosiga üksteise järel haiglasse sattusid, siis võtsid omanikud vastu otsuse, et teevad kõik selleks, et nende elutöö sellist lõppu ei saaks. Restorani usaldusväärsuse säilitamiseks tuli kõike õigesti teha: omanikud sulgesid viivitamatult oma restorani ja asusid tegelema kriisijuhtimisega, mille ülioluline osa oli ka kriisikommunikatsioon. Korraga tuli tegeleda mitmete väljakutsetega: meedias kommentaare jagada ja väärinfot ümber lükata, salmonelloosi nakatunud klientidega suhelda, sündmust uuriva Veterinaar- ja Toiduametiga koostööd teha, restorani suurpuhastust läbi viia, oma töötajate meeleolu üleval hoida – nimekirja võiks jätkata. NOA sai selle kõigega väga hästi hakkama ja tõsine töö tasus ennast ära: restoran on endiselt Eesti restoranimaastiku tipus ja kliendid armastavad neid ka mitu aastat pärast kriisi. Marti Siimann – NOA üks omanikest – võtab kogetu kokku:

„Tagantjärele mõeldes oli see kogemus abiks koroonakriisi alguses – ütleme nii, et ei teagi, kumb oli rohkem õppus ja kumb lahing. See kogemus õpetas olema aus ja avatud ning mitte otsima süüdlasi, vaid lahendusi. Just see põhimõte – olla aus ja avatud – päästis meid toona ja ka tänase kriisi valguses.“

Õppetund nr 2: avalik süüdlaste otsimine ei vii kuhugi

Kriisi puhkedes on sageli ettevõtte esimene reaktsioon väliste süüdlaste otsimine. See on arusaadav, sest kriisi põhjustanud sündmuse asjaolud tulebki välja uurida. Ent samas ei ole süü enda pealt äralükkamine esimese kommunikatsioonitegevusena hea strateegiat, sest kui asjaolud pole selged, siis on alati võimalus, et ettevõte peab oma sõnu hiljem sööma. See aga hävitab ettevõtte usaldusvääruse, mis on kriisi tõttu niigi kannatada saanud. Nii juhtus 2012. aastal Tallinna vanalinna kiirtoidurestoraniga Taco Express, kus omanikud ei tahtnud uskuda, et salmonelloosipuhang oleks võinud alguse saada nende söögikohast. Nad postitasid sotsiaalmeediasse pikki õigustavaid kirju, kus süüdistasid meediat ja paanikat tekitavaid kliente. Varsti selgus siiski, et nakkus oli pärit nende enda töötajalt. Ettevõte tunnistas süüd ja vabandas, kuid oli juba liiga hilja. Söögikoht taasavati, kuid õige pea sulges see jäädavalt uksed.

Õppetund nr 3: võta asja tõsiselt

Toiduohutus on toidusektori jaoks ülioluline valdkond ja selle tagamiseks on tööstuses enamasti üles seatud isegi eraldi labor, kus terve meeskond tegeleb igapäevaselt iga väiksemagi kõrvalekaldega. Sellest tulenevalt võivad süüdistused toiduohutuse rikkumise osas toiduainetöösturitele tunduda täiesti võimatud: üsna loomulik on mõte, et selline asi ei saa meie tehases juhtuda. See võib ka tõsi olla, kuid taas kord tuleb rõhutada, et enne sajaprotsendilist kindlust juhtunus ei ole mõistlik avalikkusele kõike eitada. Selle õppetunni näiteks on 2019. aastal lahvatanud listeeriaskandaal M.V.Wooli kalatehases. Listeeriabakter nõudis inimelusid ja avalikkus nägi teleekraanil kõhubeebi kaotanud nutvat ema, kuid tehas keeldus võtmast vastutust ja sattus konflikti ka Veterinaar- ja Toiduametiga, kes tehase ise ajutiselt sulges. Aasta hiljem ei mäleta enam ilmselt ükski klient, kas listeeriapuhang sai alguse just sellest tootjast või mitte, aga igaks juhuks sama tehase tooteid ikkagi ei osta. Ettevõte pole siiani kriisist toibunud.

Meta team

Kadri Hansalu Vanemkonsultant

META partner Andreas Kaju rääkis Eesti Päevalehe koroonakonverentsil lähtuvalt isiklikust kogemusest, millised teadmised kriiside ennetamisel, ohjamisel ja nendest väljumisel üliolulist rolli mängivad.

Heh, mitte keegi ei saa selliseid kriise ette näha, kõlab tihti lohutus. Sellised asjad juhtuvad ju kord elus, kord sajandis.

Tõepoolest, mitte ükski ennustusmudel, mis oleks kättesaadav ettevõtete juhtkondadele või veel vähem riskijuhtidele, ei prognoosinud piisava kindlusega ei covid-19
pandeemiat ega sellega kaasnevaid valitsuste erinevaid reaktsioone pandeemiale, mis omakorda põhjustasid tarneahelašokke, liikumispiiranguid, mõne tegevusvaldkonna puhul nõudluse kokkukuivamist ja teiste puhul kunstlikke pakkumispiiranguid.

Elu on näidanud, et paljude suurettevõtete riskijuhtimismudelid kipuvad sageli riske võimendama, mitte vähendama, just sellepärast, et katsutakse stsenaariume fantaseerida ja kompleksprobleeme ette näha, selmet keskenduda võimalik tüüpiliste tagajärg-probleemide lahendamise harjutamisele.

Eelinfo on kriitilise tähtsusega

Valmisolek erakorralisteks kriisideks ei sünni sellest, kui me hakkame ettevõtetega koos ennustama äärmiselt ebatõenäolisi juhtumeid ja sunnime ettevõtteid end nende vastu ette valmistama.Väga suur osa riikide ettevalmistusest potentsiaalseteks konfliktideks ja sõjalisteks kriisideks – ja seetõttu parema ettevalmistuse kaudu ka heidutamiseks ja kriiside ärahoidmiseks – on teabehange.

Hankida avalikest ja mitteavalikest allikatest strateegilist teavet meie tegevuskeskkonna, ka konkurentsikeskkonna kohta võimaldab pikaajalise ja süsteemse tegevuse korral moodustada enda jaoks pildi teiste osaliste põhimõtete, motivatsioonide, kaalutluste kohta, mis võivad mõjutada nende käitumist konkreetsetes olukordades; lisaks sellele muidugi informatsiooni, eelinfot vahetult juhtuda võivate asjade kohta. Ajastul, kui sõjalisele konfliktile enam ei eelne vastaspoole sõjakuulutust – viimati deklareeris USA sõja 1942. aasta suvel Bulgaaria, Rumeenia ja Ungari vastu, kes olid osa teljeriikidest –, on igasugune adekvaatne eelinfo juhtuma hakkava kohta kriitilise tähtsusega. Sa ei taha agressioonist teada saada hetkel, kui vastane üle piiri tuleb.

See oli ka Gruusia-Vene 8. augusti 2008 sõja põhiline järeldus minu jaoks, kui ma samal ajal kaitseministeeriumis töötasin, ja usun, et sellele järgnenud 12 aasta jooksul on Eesti riigi pingutused suures osas samuti olnud suunatud strateegilise eelhoiatuse parandamiseks. Täpne info juhtuma hakkava kohta – isegi kui see pole aastate võrra üle võimalikkuse horisondi vaatamine, vaid kuude, nädalate, päevade või vahel isegi ainult tundide võrra ette vaatamine – on ettevõtetele samamoodi kulla hinnaga nagu riikidelegi.

2009. aasta hilistalve pärastlõunal mõtlesime partner Ott Lumiga välja, et see, mida me oskaksime teha hästi ja viisil, mis annaks meie võimaliku asutatava ettevõtte klientidele lisaväärtust, on tippjuhtidele strateegiliste otsuste tegemiseks süsteemselt informatsiooni hankimine ja presenteerimine viisil, mis on arusaadav konkreetse äri kontekstis. Nii sai meist esimene ettevõte Eestis, kes seda – ettevõtete poliitiliste ja teiste väliskeskkonna riskide monitoorimine, raporteerimine ja vajadusel juhtimine – professionaalse teenusena tegema hakkas. Et tänapäeval on poliitika, avalik ruum, kommunikatsioon, maine ja brändid üksteisest nii võimaluste kui riskide poolest lahutamatud, oleme tänaseks Eesti mõistes suur täisteenusagentuur.

Nüüdseks olemegi 11 aastat süsteemselt ettevõtete poliitiliste riskide ja võimaluste kohta vajaliku informatsiooni hankimise, analüüsi ja integreerimisega oma klientide juhtimismudelitesse oma toodete ja standardiseeritud protsesside kaudu, et sellest kõigest kasu oleks. Koroonakriisi sisenedes ilmnes, et ettevõtete vastupidavus sõltus üheselt sellest, kas neil olid sellised juhtimissüsteemid paigas või mitte.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 1 – vaimne valmisolek

Valmisolek erakorralisteks kriisideks ei sünni sellest, kui me hakkame ettevõtetega koos ennustama äärmiselt ebatõenäolisi juhtumeid ja sunnime ettevõtteid end nende vastu ette valmistama.

Kuigi tuleb möönda, et ka selles osas on mõtlemine viimase kümnendi jooksul palju edasi läinud. Paljude

ärijuhtide laualt leiab pärast 2008. aasta finantskriisi Talebi raamatuid, mille praktiline mõju, kui muidu sisust mitte midagi aru ei saa, on harjutada lugejat muidu ekstreemseteks peetavate sündmuste üllatavalt tiheda asetleidmisega. Minu enda mõtlemist on oluliselt mõjutanud pokkerimäng. Väga julgelt lihtsustades – selleks, et algatuseks tulla 2012. aastal Eesti meistriks heads-up no limit pokkeris ja edaspidi mängu tõsisemalt mängida, pidin ma endale selgeks hulganisti erinevaid kontseptsioone. Võtame näiteks tõenäosusteooria ja eri tõenäosuste tajumise, sealhulgas nii positiivsete võimaluste kui negatiivsete riskide tajumise ja tegelike tõenäosuste realiseerimise.

Gümnaasiumi matemaatikast piisab, et üldjoontes aru saada pokkeri alusmehaanikast. Me saame justkui aru, mida tähendab, kui millegi esinemistõenäosus mingis olukorras on 98% või 2%. Aga maailma muutev on kogeda ühe päeva jooksul korduvalt 2% tõenäosusega juhtumite realiseerumist. Kui mängida internetis mitmel laual pokkerit, siis piisab paarist tunnist, et selliseid, justkui vähe tõenäolisi statistilise tõenäosuse juhtumeid ise vahetult kogeda – nii sellest kasu kui kahju saajana. Sel teemal siin pikemalt peatumata tahan ma öelda, et vähetõenäoliste stsenaariumide realiseerimine sõltub sellest, kui tihti te end nendesse olukordadesse panete ja kuidas te olete valmis nendest kasu lõikama või kindlustama end kahju vastu. Aga kui teile sellest pokkerinäitest ja tõenäosusteooria jutust midagi muud meelde ei jää, siis jäägu ainult see – ebatõenäolised juhused esinevad tegelikkuses palju tihedamini, kui te tajute. Elu on õpetanud, et pokkeri või minu hobidest ka male õppimise ja hea kriisiohje vahel on sarnasusi veel, aga võib-olla arutleme nende üle hiljem.

Oluline erinevus õnneosakaaluga oskusmängude nagu pokker ja sotsiaalmajanduslike ekstreemsete sündmuste juhuslikkuses on see, et päris elu on vähem struktureeritud ja palju kaootilisem kui juhuslikkus kinnistes süsteemides, nagu on kindlate reeglitega mängud.

Valmistuda tuleb tagajärgedeks.

See oli ka tegelikult Talebi sõnum – kriisideks, ülimalt ebatõenäoliste stsenaariumide realiseerumiseks valmistumiseks ei maksa hakata teil neid ennustama – sest see käib teil, meil kõigil üle jõu. Valmistuda tuleb tagajärgedeks. Mida on meil vaja tagajärgedega tegelemiseks?

Väliste riskide, sealhulgas poliitiliste riskide juhtimiseks on mitmeid metoodikaid, mille põhijooned on siiski sarnased. Kui me ehitame koos kliendiga tema äriorganisatsiooni valitsussuhete funktsiooni, siis on meil ju põhimõtteliselt sarnane eesmärk Eesti kaitseväega – tõhus eelhoiatus realiseeruma hakkavate riskide suhtes.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 2 – info kogumine ja analüüs

Tehnilises vaates ja praktilises elus tähendab see rida lihtsaid protseduure ja protsesse, mis rutiinselt toimides tagavad selle, et me laias laastus teame kogu aeg, mis toimub. Lihtne, eks ole?

Mida me üldjuhul teeme – defineerime oma kliendiga koos tema äriorganisatsiooni jaoks kuni kümme põhilist teemavaldkonda, milles toimiv võib kõige enam mõjutada äri. Delfi jaoks võiksid need olla näiteks maksustamine, post ja kojukanne, digiettevõtete konkurents, reklaami regulatsioonid, sõnavabadus ja allikakaitse jne. Kui me oleme üheskoos kaardistanud meie äri positiivselt ja negatiivselt ohustada võivad valdkonnad, siis kaardistame neid valdkondi omakorda enim mõjutavad institutsioonid ja muud tegutsejad, ning nende kahe lähenemise sünteesist sünnivad regulaarsed seire- ja monitooringutooted, mis informeerivad ettevõtte otsustajaid – igaühte vastavalt tema pädevusvaldkonnale – sellest, millest on vaja teada, et teha oma otsuseid maksimaalse informatsiooni keskkonnas. Otsuseid, mis võivad tähendada valmistumist vältimatuks, aga ka teadlikke katseid mõjutada seda, mis on välditav, või mõjutada seda, mis on võimalik – ehk lobikampaaniad.

Miks ma räägin sellest koroonakonverentsi kontekstis?

Sest mis te arvate – kumb järgmisest kahest organisatsioonist suutis paremini märtsi lõpus end koguda ja aprillis Eesti eri institutsioonide vahel navigeerides leida leevendusmeetmeid ja võib-olla kaasagi rääkida vajalike leevendusmeetmete disainis – kas eksemplar (a), kes on viimased seitse aastat nädalast nädalasse seiranud hoolikalt kõigi tema äri puudutavate valdkondade ja institutsioonide põhilisi arenguid ning juhtinud aktiivselt oma koostöösuhteid nendega, kelle arvamust ja seisukohta ollakse harjunud mitte ainult saama, vaid ka küsima, või eksemplar (b), kes seda ei ole teinud?

Vastust teate isegi.

Meie enda – META jaoks tähendas koroonakriis olemasolevate seire- ja monitooringurutiinide täiendamist – käivitasime oma portfelli jaoks eraldi koroonaraporti seire, kus iga päev, vajadusel ka mitu korda päevas, saatsime klientidele konkreetselt struktureeritud raporteid nende äri enim mõjutava informatsiooniga. Selline elus pilt olukorrast võimaldas ka kliendil õigel hetkel kohe reageerida, sest valmis olid nemad ja valmis olime ka – Astri ja Rocca al Mare suutsid vahest erinevate huvide kiustegi saada ühele lehele selles, milline võiks olla riigi roll kaubanduskeskuste sulgemisest tingitud kahjudega toimetulemise leevendamises. Astri Eesti ettevõttena jättis mulle kustumatu mulje ka sellepärast, et oli kindlalt üks nendest, kelle väärtused manifesteerusid kriisikäitumises – kuidas võtsid nad oma üürnike koormusest osa kohe enda kanda. Rocca al Mare puhul nägime seda, kuidas kriisi edenedes usaldas Eestist kaugemal olev tippjuhtkond väga professionaalselt kriisi keskmes olevat Eesti juhtkonda.

Finantssektoriga saime õigel ajal jaole

kui oli vaja Kredexi meetmeid disainida ja anda sellesse protsessi tagasi täpset infot sellest, mida turul tegelikult vaja läheb. Et sellest alati kasu polnud, on juba hoopis teine asi – vähemalt ei jäänud see passiivsuse taha.

Jah, kui leevendusmeetmed või riigi poliitikad võtavad vahel arvesse rohkem ühe kui teise huve, siis võib see tunduda ebaõiglane ja mõnikord ongi. Aga vahel tuleneb vahe teadlikust, mõtestatud ja süstemaatilisest pingutusest või selle puudumisest, mitte ebaõiglusest.

1. Selgita välja äri mõjutavad valdkonnad ja teemad (kus riskide ja võimaluste võimalik mõju on suurim)
2. Kaardista kõik olulised tegutsejad, et mõista nende valdkondade mõjuvektoreid ja võimuvõrgustikke, osapoolte huve, nende suhtumist teie huvidesse
3. Arenda strateegia osapoolte pidevaks hõlmamiseks sõltuvalt nende tähtsusest eelmiste teemade arengutele
4. Eelnevast võrsub varajase eelhoiatuse süsteem (teabe monitooring, kogumine ja analüüs), mis toodab juhtkonnale praktilist, otsustamiseks vajalikku informatsiooni (perioodilised, standardiseeritud raportid)

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 3 – tee selgeks faktilised asjaolud

Kommunikatsioonis erista alati seda, mida tead kindlalt (peaaegu 100%), sellest, mida veel ei tea, mida tead osaliselt või mille puhul asjaolude väljaselgitamine käib.

Jah, muidugi, kommunikatsioon on lugude rääkimise kunst. Igal ettevõttel peab olema oma lugu rääkida, kus tema visioon ja missioon ühinevad teenäitajaks kliendist kangelasele, keda aidatakse ja toetatakse. Aga isegi see, mu lugupeetavad, on heade aegade jutt.

Kriisis kehtivad teised reeglid – printsiibid, mille järgi peab kriisi keskel olija, selle eest vastutust kandev osapool, suutma kõigepealt endale faktid selgeks teha ja peab oma kommunikatsioonis väga rangelt eristama seda, mida ta teab kindlalt, sellest, mida ta kindlalt ei tea. On ju pikemalt peatumatagi ilmne, et selle vastu patustasid meie koroonakommunikaatorid kõige rohkem ja mõned võib olla siianigi. Ajastul, kui ka meedia toimemudel on kiirete arvamuste propageerimisele rajatud, on väljavaade ka ise arutleda, interpreteerida – arvata – väga atraktiivne. Aga kindlasti vale. Erinevalt näiteks geiabielude küsimusest, kus tõesti võib väärtuspõhiselt arvamusi vahetada, siis koroonaviiruse teemal me ei taha saada kriisijuhtidelt mingeid arvamusi ja kõik arvamused kasutatakse nende vastu ka hiljem ära.

Ekslik on ka seisukoht, et maailma kõige paeluvamates lugudes on kesksel kohal mingid arvamused ja heietused ja tõlgendused ja et see on ainus viis, kuidas sõnumeid edastada. Jah, me mõtleme lugudes, mõtestame omaenda elu tähendust lugudes ja vaatleme ka maailma nii – aga see ei tähenda, et maailma ennast peab meile alati niimoodi serveerima. Lugesin paar päeva tagasi Paris Review’s ühte vana intervjuud kuulsa juudi kirjaniku Isaac Bashevis Singeriga, kes meenutas – Homerose „Ilias“ ja „Odüsseia“ keskendusid ainult faktide edastamisele.

„Kui kirjanik proovib liiga palju seletada ja selgitada, psühhologiseerida, siis on tal aeg otsas enne, kui ta õieti alustadagi jõuab. Kujutage ette, kui Homeros oleks seletanud oma kangelaste tegusid antiik-kreeka filosoofia ja oma ajastu psühholoogia kontekstis! Keegi ei loeks seda. Õnneks andis Homeros meile ainult faktid ja pildid ja sellepärast on need lood meie peades ka täna värsked.“ „Püsi faktides“ on vormel, mis aitab teil kriisi esimesed päevad üle elada ilma suuremaid vigu tegemata.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 4 – vigadest

Nende asjaolude kohta, mida tead kindlalt, tuleks enamasti avalikustada nii palju, kui on vähegi võimalik. See on vastuolus sellega, mida advokaadid soovitavad. Kommunikatsioonis on aga probleemiks mitte algne eksimus/viga/probleem, vaid edasine varjamine – ja see on vastupidine õigusabi vaatele.

Loomulikult, lubage kinnitada, ma pole eile sündinud.

On üksjagu potentsiaalseid kriise, mis on seotud asjaoludega, mille täielik väljatulemine lihtsalt ei ole kliendi huvides ja kõik, ning see võib tähendada tema personaalset või ärilist ruineerimist. Minu selge nõuanne puudutab juhtumeid, kus informatsiooni leviku ärahoidmine ei ole enam realistlik. Sellisel juhul on selgeks tehtud asjaolude ja faktide avaldamine peaaegu alati kõige vähem halb valik – üldise sõjaudu, spekulatsioonide, ja ärme unusta – erinevate aferistide arvamussaju tingimustes.

Enesekindlus ja julgus. Halb info tuleb välja nagunii, seetõttu ei pääse me ilmselt mingil hetkel ise julgelt asjadega välja tulemast. Jah, on veidi piinlik ja võtame riske, aga tõenäoliselt sellest ei pääse. Kui oodata ja loota, et läheb üle või hakkab tükk haaval mujalt tilkuma, siis oleme meie kaotajad igal juhul. Iseäranis siis, kui negatiivse meediakajastuse taga on sisemine leke, tuleb alati valmistuda kõige halvemaks.

Poliitikas ja koroonakriisis on see veel ilmsem. Tüüpiline olukord on selline, et valitsuskabinet arutab tundide viisi üht või teist piirangut ja ei jõua selles kokkuleppele. Selle asemel, et sellest avalikult rääkida, lahenduse plussidest ja miinustest, möönda otsusele jõudmise raskust ja kirjeldada erinevaid kaalutlusi, ei räägita midagi, kuni ühel osapoolel ei pea närv vastu ja ta läheb briifib meedia ära, et seda ja toda piirangut ei tule sellepärast, et meie oleme vastu. Spekulatsioonide ja kinnitamata andmete tingimustes muutuvad närviliseks nii inimesed, tarbijad kui ka ettevõtted. Küll tormavad inimesed piirile alkoholi koguma, küll tikke-jahu-mannat.

Üleüldse on oluline aru saada, et kriisikommunikatsiooni puhul on positiivsest programmist – õpetussõnadest, kuidas asju hästi teha – palju olulisem niinimetatud negatiivne programm – mida mitte mingil juhul ei tohi teha, mida igal juhul vältida.

Positiivne ärikirjandus on šarlatanide pärusmaa, on Taleb öelnud ja tal on kahtlemata õigus. Raamaturiiulid on ka meie poodides täis ühe hiti imetegijate kogemata õnnestumistest kõnelevaid raamatuid, mis on justkui mingiteks printsiipideks taotud. Minu malemäng ja minu pokker hakkasid mõlemad paranema kiiresti, kui iga partii või jaotuse iga hinna eest võitmise asemel keskendusin enda vigade vältimisele. Vigade vältimisele keskenduvad males ka suurmeistrid, mis siis veel rääkida mängijatest, kelle ELO algab numbriga 1. Tänapäeva iduettevõtete kultuur rõhutab mõneti vastupidist – tee asju eesmärgi saavutamise nimel kas või katki, vahet pole. Aga üldiselt on ettevõtetel oma eluiga ja kiiremini lõpetavad pankrotiga need, kes mingil hetkel teevad suuri vigu.

Niisiis, ära valeta, ära varja, ära tee vigu, ära unusta oma töötajaid, ära unusta oma kliente.

Vigade vältimisele rajatud strateegiatega oleksid eelmises finantskriisis pankrotistunud pangad või ka lõppenud kümnendil tegevusloast ilma jäänud pangad endiselt äris, kuigi nende kasumlikkus oleks olnud vahest väiksem, sest riske oleks võetud vähem.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 5 – publik ja prioriteedid

Kommunikatsioonis tuleb alati seada fookus meie põhiauditooriumile – kes on põhiline segment, kelle informeeritus on meil oluline tagada? See on valdkond, kus näen liigagi tihti, et kommunikatsioonitiimidel on sõpradelt turundustiimis õppida – selgem arusaamine sellest, kellega me räägime, mis on tema ootused ja lootused ning kuidas me oma sõnumeid sellest lähtuvalt kujundama peame, et me räägiks üldse selle inimese elus asjakohast juttu.

Kui palju usaldad neid inimesi ja institutsioone koroonaviirust puudutava informatsiooni osas?

• Jüri Ratast keskmiselt 44,9%
• Tanel Kiike keskmiselt 38,8%
• Mart Helmet keskmiselt 3,8%
• Martin Helmet keskmiselt 6,4%
• Merike Jürilot keskmiselt 21,2%
• Arkadi Popovi 58,1%
• Irja Lutsarit 43,3%
• teie perearst 43,7%
• ajalehed 26,7%
• teleuudised 38,5%

Koroonaviiruse kriisikommunikatsioon näitas seda väga selgelt. Oludes, kus kriisijuhtide sõnadest ja tegudest sõltus, kas inimesed tunnevad end turvaliselt, kas nad saavad olukorraga emotsionaalselt hakkama ja suudavad ühtlasi endal näha aktiivset rolli kriisi ohjamisel, said ühed sellega paremini hakkama kui teised. Meie ettevõte tellis oma lõbuks ja paremaks arusaamiseks Norstatilt esindusliku valimiga uuringu erinevate koroonakriisi kõneisikute usaldusväärsuse mõõtmiseks ja täiesti ootuspäraselt oli kõige usaldusväärsem Jüri Ratas. Miks ootuspäraselt – sest tipp-poliitikud tunnevad oma publikut harukordselt hästi ja räägivad viisil, mis nende konkurent-erakonna valijaid võib küll närvi ajada, aga nende põhiauditooriumile mõjub enamasti usaldusväärselt, sest nad räägivad selgelt ja arusaadavalt ning lihtsalt.

Auditooriumi peale mõtlemine tähendab ka seda, et kui sa tunned, et su organisatsioon peab lisaks oma inimeste toetamisele veel midagi tegema, siis ära punnita trafaretsete ideedega. Ära mine sotsiaalmeedias tänama eesliini töötajaid nende pingutuse eest, kui sa pole midagi nende aitamiseks teinud – isegi mitte oma enda töötajaid koju saatnud.

Kui sa tahad aidata, siis mine ja küsi, mida vaja on. Täpselt sellise küsimuse ees olime Coca-Colaga, kellega olen Balti regioonis nüüd ligi kümme aastat koos töötanud. Neil on harjumus nii rahuajal kui keerulistel hetkedel panustada, aga selle asemel, et minna tingimata pakkuma oma ideid ja lahendusi, võtsin ma telefoni, helistasin kordamööda Maris Jessele, peaministri büroosse, PERHi juhtidele ja jõudsime kiiresti lahenduseni, kus kohtusid meie võimalus aidata ja reaalne vajadus täiendava mobiilse ravipunkti soetamiseks, millega teostada triaaže ka regioonides ja väljaspool põhilist ravihoonet.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 6 – esimene kaitsevall: oma töötajad

Suures organisatsioonis on ettevõtte töötajad brändi ja maine põhilisteks saadikuteks. Sajad ja vahel tuhanded töötajad teevad rohkem kontakte kui üks keskpärane pressiteade või 1000 lugejaga kiiresti kaduv Delfi uudis. Võimalusel peab toimuma täpne sisekommunikatsioon, vajadusel koos selge üleskutsega kolleegidele (mida ja kuidas oma erakanalites kommunikeerida, et ettevõtet ja kolleege keerulisel ajal toetada).

Koroonakriisis on enamasti organisatsioonide kõige esimene kohus omaenda töötajate ees. Et nemad tunneksid end turvaliselt, et nad teaksid esimesena, mis seisus on nende ettevõte ja mida nad saavad ise teha selleks, et olukorrast kõige paremini välja tulla. Ettevõte, kes teatab avalikkusele, et hoolib kriisi ajal oma klientide tervisest, aga tegelikult sunnib oma töötajaid teadmatuse tingimustes tervisega arutuid riske võtma, ei ole mitte ainult variserlik, vaid ka ebaefektiivne, sest need töötajad annavad piisavalt kiiresti ka avalikkusele teada, mis tegelikult toimib.

Nägin selle kohta kriisi ajal mitmeid erinäiteid, positiivseid näiteid –
Swedbank ja sisemised manifestid, millel peatun hiljem;
Tele2 esirindetöötajad esindustes ja otsused kaitsta nende tervist ning sulgeda esindused pigem varem kui hiljem sõltumata konkurentide tegevusest.

Koondamiste kommunikatsioon tõi erisuguseid näiteid ka muidu väga tublidest ettevõtetest – Starship vs. Veriff vs. Airbnb, kus esimene sattus koondamisšokiga ajakirjandusse, pahased töötajad kritiseerimas, ja teised kaks pigem enda algatatud ja hoolikalt läbimõeldud koondamiskommunikatsiooniga võitsid sõpru ja kaasaelajaid juurde.

Kuidas me ise hakkama saime?

Märtsi alguses, Tallinnas – jäin haigeks ja kohe korralikult. Kuna mul on pere, lapsed, siis isoleeriti mind ülejäänud maailmast täielikult ning hilisõhtuti oli mul võimalus lipsata tunniks õue vaikselt jalutama, et tervet mõistust säilitada, ja samal ajal käis desotiim kodus kõik üle. Nii et isiklikult ei olnud ma eriolukorra alguses tippvormis. Aga see pole muidugi hea vabandus.

Miks vabandus? Sest tagantjärele vaadates oleksime võinud veel paremini ise kriisi keskel oma tiimiga tööd teha ja võttiski kaks-kolm nädalat aega, et teha ära mõned olulised sammud – võtta kogu tiim kokku, et rääkida neile sellest, milline on meie plaan hakkama saamiseks, mis on seis meie portfelliga, kuidas me prognoosime kriisi mõju oma majandustulemustele ja mida see kõik meile tähendab. Et kuigi me ei tea, mis täpselt saab, peame keskenduma oma hädasolevate klientide aitamisele ja mitte raha lugema, sest mõnede äride rahavoog – alates hambaravist, lõpetades osaga jaekaubandusest – jooksis tühjaks; et meie plaan on mitte vähendada kellegi palka ega saata inimesi ära majanduslikel põhjustel, vaid tõmmata vajadusel koomale ettevõtte juhtide ja muude kulude arvelt, et säilitada kogu tiim, energia ja pühendumus, et kriisi teises otsas tulla sellest kõigest tugevamini välja kui konkurendid. Oleme tänaseks üks paarist-kolmest agentuurist, kes ei langetanud palku, saatnud inimesi koju ega taotlenud riigilt palgatoetust või muud finantsabi.

Aga oleks võinud teha veel rohkem. Oleks võinud veel rohkem pärida kogu aeg individuaalselt inimeste hakkamasaamise ja käekäigu järele, sest kui mina ettevõtte ühe juhina muretsesin ja modelleerisin oma exceleid, siis kindlasti olid väga suures mures ka suuremaski teadmatuses olevad kolleegid. Nii et õppetunde ka õpetajale.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 7 – pingutuse ühtsus

Ettevõtete kommunikatsiooni edukus on alati sõltunud sellest, kas selleks tehtav kogupingutus on ühtne – kas kogu juhtkond on pardal, kas töötajad elavad kaasa ja osalevad, või kaitsevad oma tööandjat kodus ja sõprade seas – veel enam on koostöö ja ühtsuse vajalikkus selge üleriigilise rahvatervise kriisi ajal. Riigis, kus registreeritud taksojuhte on rohkem kui kaadrikaitseväelasi ja politseinikke, ei ole võimalik inimesi sundida kaitsma enda ja kaasmaalaste tervist – selleks on vaja koostööd.

Jällegi, kui ka lähiminevikku vaadata, siis peaks ju selle paikapidavus olema ilmne.

Möödunud kümnendil on Eesti küberlugu olnud oluline osa meie maineedendusest, mis ladus uue kihi Skype’i ja Tiigrihüppe ja e-riigi peale. Eesti küberlugu sai omakorda võimalikuks tänu idanaabri avantüürile 2007. aasta kevadel, kus koordineeritud DdoS rünnakute käigus püüti halvata meie IT infrastruktuuri. Kas keegi mäletab, mis tingis eduka vastutegevuse riigi küberturbe spetsialistide ja IT infrastruktuuri ning olulisi teenuseid pakkuvate ettevõtete poolt? Varem eksisteerinud mitteformaalsete koostöövõrgustike rakendumine. Mõni võib nimetada seda lihtsalt sõpruseks, aga kindlasti on see midagi enamat – mitte igas keskkonnas ja igas olukorras ei ole eri institutsioonide, era- ja avaliku sektori esindajad, töötajad ja spetsialistid iga hinna eest valmis koostööd tegema – sõltumata sellest, kas keegi selle eest aumärke või preemiaid jagab. Enamasti ei jaga.

See eeldab teatud tüüpi keskkonda, koostöö-eeskuju neilt, kes eeskuju peavad näitama.

Miks rääkisid terviseamet, valitsuse pressikonverentsid, ametnike otsebriifid ajakirjanikele kohati kõik eri juttu? Miks joonistas valitsuse kriisikomisjon ise tundide viisi postreid ja disainis kriisikommunikatsiooni? Võib-olla sellepärast, et nad on kõige paremad selles vallas. Aga võib-olla selle pärast, et nad ei usaldanud oma ametnikke, mitteformaalse koostöö kultuur on kehv, võõrast nõu ei taheta kuulda. Ajal, mil tehnilises vaates on valitsuse ametkondlik kriisikommunikatsiooni masinavärk kõige professionaalsemalt korraldatud viimase 25 aasta võrdluses.

Ühtsus on ainus, mis kriisi ajal päästab. Kriis laastab ebakindluse tingimustes ja elab vastuoludest.

Mina olen alati tahtnud endale nõustamisettevõtet, mis elab küll selleks, et kasvatada ja kaitsta oma klientide ärisid, aga ma olen alati tahtnud, et meie juures töötavad inimesed tunneksid, et alati on keegi selja taga, kes su vajadusel kinni püüab, kes aitab, toetab, eranditult ja alati. Tehnoloogiainvestor Ben Horowitz ütles oma esimeses raamatus kümnendi alguses, et tal on meeskondade komplekteerimisel üks printsiip – mitte ühtegi nõmetsejat, mitte ühtegi paabulindu, mitte ühtegi vingujat. Ütlen ausalt, see on ka minul olnud värbamise kandev põhimõte.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 8 – treening ja need pagana detailid

Ei, kommunikatsioon pole põhiline.

Kriiside põhjus pole kommunikatsioon ja harva saab seetõttu ka lahendus olla kommunikatsioon. Kuigi ajal, kus aktiivsete nakatunute arv on viis korda suurem kui kevadise eriolukorra alguses, võib jääda küll mulje, et kriis on midagi, mis kas on või ei ole meie peades ning see pole tingimata seotud kuidagi mõõdetava, objektiivse reaalsusega.

Kriise põhjustavad kiired muutused, millega me pole olnud suutelised arvestama ulatuses, mis võimaldaks meil adekvaatselt reageerida viisil, mis meie ärisid säästaks.

Kriise põhjustavad kiired muutused, millega me pole olnud suutelised arvestama ulatuses, mis võimaldaks meil adekvaatselt reageerida viisil, mis meie ärisid säästaks.

Kust ma oma haiguse koroonakriisi alguses sain?

Veebruari viimasel nädalal viibisin Eestist eemal, kõigepealt poolteist päeva kriisijuhtimiskoolitusel ühe meie kliendi, maailma suurima bioteaduste ettevõtte juures, kelle ülesanne on hoolida inimeste, loomade ja taimede tervisest. Treening oli põnev, kuigi ma olen simulatsioonide ja stsenaariumide põhiseid kriisiõppusi või wargaming’uid ennegi teinud. Reaalajas või kiirendatud ajas stsenaariumi peale tootmine ja kinnises ruumis juhtidelt reaktsioonide ja otsuste saamine, millele stsenaariumid omakorda reageerivad, on parim võimalik viis tegelikult kriisi harjutada.

Me õpime teooriast, nagu täna siin, aga me õpime ka kogemuslikust probleemilahendusest, me õpime kriitilisest mõtlemisest ja me õpime reflektiivsest praktikast – sisuliselt oma tehtu üle järele mõtlemisest, järelduste tegemisest ja oma käitumise paikamisest selle põhjal.

Üldiselt meie ettevõte koolitusi ei tee. Sellel on mitmeid põhjusi, osalt on need majanduslikku laadi ja osalt põhimõttelised – me peame alati oma nõu ja jõu fookuse seadma oma olemasolevatele klientidele. Aga kriisikommunikatsiooniga on teisiti – olgugi et need koolitused me suuname ennekõike omaenda klientidele. Lihtsalt teisiti ei ole praktikas võimalik kriisiohjesuutlikkust organisatsioonis parandada kui läbi korduva praktika.

Millal muutus Eesti kaitsevägi paberarmeest teotahteliseks ja suutlikuks väeks? Siis, kui algasid regulaarsed reservõppekogunemised.

Kriisikommunikatsioon: õppetund nr 8 – treening ja need pagana detailid

Juhid on erinevad. Meie 35 kliendil on sadu väga erineva stiiliga juhte ja kõigil on võimalus olla edukas. Aga kriisides kindlasti läheb ühtedel tüüpidel lihtsamini kui teistel. Mõned räägivad rahuaja juhtidest ja sõjaaja juhtidest. Ja küllap on neid, kes on väga head ühes ja teises.

Aga veidi banaalsel ütlemisel, et ära lase head kriisi raisku minna, on mitu head kihti.

Kriis on muutus ja suur kriis on suur muutus ja keegi ei tea täpselt, mis aknad ja uksed pärast seda kõike majal ees on, mis on kinni ja mis on lahti. Kriis on lisaks ellujäämise kindlustamisele võimalus ka paremaks saada.

Nägin ja näen kestva kriisi käigus mitmeid ettevõtteid, kelle jaoks kriis kinnistas organisatsiooni sees nende väärtusi. Veelgi parem võimalus on kriis nende ettevõtete jaoks, kes on ise suurte muutuste keerises, mistõttu oli võimalik kriisi toel selgelt uues suunas tüürida.

Üks selliseid on Swedbank.

Swedbank on kindlasti viimastel aastatel käinud läbi tulest ja veest. Ja muidugi on neil ühiskonna usaldamise taastamiseks veel palju teha. Vahetunud on kogu ettevõtte juhtkond; aktsionärid, kelleks on kaudselt ja otseselt ka enamik töötajaskonnast, on kannatada saanud. Kannatada on saanud ka riikide mained. See mõistagi mõjutas seda, kuidas ettevõte vaatab koroonakriisi ja kuidas tuleb selles käituda. Samuti mõjutab Swedbanki 2008. aasta finantskriisi kogemus – ja kuidas käituti siis. Selge on see, et koroonakriis on Swedbanki jaoks suur väljakutse – ainuüksi sellepärast, et neil on Eestis 1 miljon klienti, aga ka sellepärast, et kriis on võimalus esmajärgus endale tõestada, et väärtused on midagi enamat kui sõnad paberil; et kultuurimuutus, mida grupi juhtkond ettevõtte muutmiseks taotleb, näitaks end just raskel hetkel ja mitte avalikkuses, vaid oma tuhandete töötajate seas, sest nendest sõltub, kuidas koheldakse kriisi hetkel oma eraisikutest ja ettevõtetest kliente. Hetkedel, kui inimestel ja tööandjatel on raske.

Nii tegi Swedbank kaks manifesti, tegutsemisjuhised oma töötajatele – „lubadused ettevõtetele“ ja „lubadused inimestele“, kus pandi paika juhtkonna suunis kõikidele kolleegidele – millistest põhimõtetest lähtudes tuleb kriisis klientidele läheneda. Manifest seletask kolleegidele, kuidas vahepealse majandustõusu aastail ei olnud pank liiga agressiivselt (tagatiste või omafinantseeringuteta) kliente finantseerinud ning et erinevused pankade käitumises nüüdse kriisi ajal tulenevadki erinevustest pankade käitumisest majanduskasvu ajal. Swedbank on tänu vahepealsele alalhoidlikkusele hästi kapitaliseeritud ning sai kriisi ajal olla piisavalt paindlik, et oma klientidele maksepuhkusi ja põhjendatud juhtudel lisarahagi anda. Swedbanki lähteülesanne töötajaile oli kriisis püüda säilitada ja toetada ettevõtete ja inimeste majanduslikku aktiivsust ja hakkamasaamist. Laenu teenindamisel raskustesse sattunud klientide laenutagatiste realiseerimine pidi olema sel korral selles kriisis absoluutselt kõige viimane ja kõige kahjulikum võimalus. Sellise suunise toel hakati kiiresti end liigutama – lihtsustatud korras maksepuhkused, lisatasude ja lisatingimusteta; ettevaatlikult ka investeerimislaenude väljastamisega jätkamine, likviidsuslaenud ettevõtete käigushoidmiseks, riiklike abiprogrammide käivitamisel kaasa aitamine nii nõu kui jõuga. Ja sellest kujunes kriisi alguses oluline eristumispunkt mitme konkurendiga ning see mõjutas teisi pigem sarnast joont võtma.

Aga täpselt samamoodi anti kolleegidele aus juhis ka keerulisemate ülesannete osas – kus käituda tuleb teistmoodi. Et maksepuhkusi ei saa anda intressiosale, et uute laenude intressiosa saab alandada ainult koos riigi lisagarantiidega, kui need õnnestub tekitada.

Kuid et ennekõike peab kogu kriisi ajal kogu suhtlus olema läbipaistev, aus ja lihtne.

Sest nad tahtsid sel korral olla osa lahendusest, sest kriisi ajal tehtud kokkulepetest sõltub stardikiirendus kriisist väljudes. Mina igatahes olen uhke, et ma olen saanud paljude jaoks raske kriisi ajal koos töötada sellise tiimiga nagu Olavi Leppa Swedbank Eesti ja tegelikult kogu grupp, ning olen selle käigus ka ise õppinud. Kriisides raiutakse ettevõtte tegelikud väärtused kivisse veel pikaks ajaks.

Kõige esimene õppetund, mille te kriisi harjutades saate, on see, et iga unele kulutatud tund on kulla väärtusega.

Lõpetuseks üks vinjett kriisikommunikatsiooni vähehinnatud nüansside kohta, mida meenutas mulle Cambridge’i Ülikooli doktorandi Maris Vainre üks hiljutine lugu.

Nimelt, magamata inimesed kriise ei juhi. See pole nali.

Ma olen oma silmaga näinud muidu tublisid kriisijuhte ühe väga raske ja sügava kriisi teise päeva hommikul magamata ja jääknähtudega linna peal kakerdamas. Esiteks on uni nõrkadele ja teiseks tekitas keskealistes meestes esimese päeva üleelamise pingutus ja pingelangus soovi ennast maha laadida.

Muidugi olid nad edaspidi kasutud.

Kõige esimene õppetund, mille te kriisi harjutades saate, on see, et iga unele kulutatud tund on kulla väärtusega. Kriisid ja nendega kaasnev pinge vältab mitte tunde, vaid päevi, nädalaid ja nagu koroonapandeemia puhul, kuid või aastaid. Vahetuste kehtestamine, asenduste tekitamine ja kriisi ajal maksimaalselt tervislikult elamine on parim investeering selle üleelamise tõenäosuse suurendamiseks.

Aavo Kokk ütles ühes sellel nädalal antud kommentaaris umbes nii, et kriis on hea, selles saab teha päris otsuseid. Ma usun teda. Ma olen temaga ise olnud koos kaks nädalat, ööd ja päevad väldanud kriisiõppusel, kui nii võib öelda, ja ta ilmselgelt tundis end selles keskkonnas hästi – nagu ma isegi, mulle meeldib mõelda. Aga une eest ei pääse temagi.

Oli tore, kallid kaasmaalased.