Sponsorlussuhted aastal 2024: kuidas see päriselt äri toetama panna

Lugemisaeg 8 min

Käimasolevatelt EOK presidendi valimistelt paistab, et taaskord taandub kõik rahale, õigemini selle puudumisele. Kui aga vaadata suuremaid sponsorluskoostöid spordis, tundub pilt vastupidine: Eesti ettevõtetel paistab raha olevat küllaga. Küll aga pannakse suured summad lihtsalt mängu koostöövõimalusi maksimaliseerimata.

Kujutage ette, et investeerite 15% oma turunduseelarvest mõnda kampaaniasse, kuid tulemusi ei mõõda ega ka jooksvalt korrigeeri. Tundub ebamõistlik? Kahjuks on see sponsorluskoostööde puhul jätkuvalt üsna levinud.

Joonistub välja kurb tõsiasi, et ollakse lihtsalt “kohal”. Sponsorluse täielik potentsiaal saavutatakse siis, kui bränd mitte ainult ei näita oma logo, vaid kaasab publikut, loob väärtust ja mõõdab, kuidas investeering tegelikult tulemusi toob.

Joonistub välja kurb tõsiasi, et ollakse lihtsalt “kohal”.

Koostöö erinevate sündmuste või isikutega koosneb peamiselt kolmest etapist:

Koostööprojektide valimine ja eeluuring.
Sponsorluse aktiveerimisstrateegia väljatöötamine ja elluviimine.
Tulemuslikkuse mõõtmine.

Kellega koostööd teha?

On väga tähtis valida koostööpartnerid, kes jagavad ettevõtte väärtusi ja eesmärke. Sageli algavad halvad koostööd kehvast planeerimisest ja ootuste juhtimisest. Siinkohal on suur roll ka sponsorlust otsival sündmusel või isikul, kelle ülesanne on koostada konkreetne väärtuspakkumine koos sihtgrupi ülevaatega. Mõnikord ei tea isegi sündmuskorraldajad ise, milline on nende osalejate profiil ja keda nad tegelikult/tegelikkuses kõnetavad.

Lisaks on oluline hoida fookust. Nii nagu me ei usalda influencer‘eid, kes teevad koostöid kõigi ja kõigega, ei teki ka sümpaatiat ettevõtete vastu, kes näiliselt toetavad kõike, kuid tegelikult ei paku midagi sisulist. Ka sponsorluses on võtmesõnaks fookus.

Nii nagu me ei usalda influencer‘eid, kes teevad koostöid kõigi ja kõigega, ei teki ka sümpaatiat ettevõtete vastu, kes näiliselt toetavad kõike, kuid tegelikult ei paku midagi sisulist.

Initsiatiiv peab tulema mõlemalt poolt

Olen pikalt vastutanud erinevate spordisündmuste ja kogukondade turunduse eest (nt IRONMAN Tallinn ja laskesuusatamise MK etapp Otepääl), mille üheks osaks on olnud ka sponsorluskoostööde haldamine. Sageli leidsin, et tahaksin teha koostööd ettevõtetega, kes ehk annavad isegi vähem raha, aga on hingega asja juures. Kahjuks oli 70% koostöödest pigem formaadis “kurgid sulle, raha mulle”. Suurim väljund piirdus mõne bänneri ja logo paigutamisega võistlusjuhendisse ning reklaamvideoga sotsiaalmeedias.

Pakutavas listis oli tihti rohkem teemapunkte, kuid kahjuks jäid need võimalused sageli kasutamata. Seda seetõttu, et nende jaoks oleks ettevõte pidanud täiendavalt panustama. Põhjuseid oli erinevaid, kuid peamiselt seisnesid need väheses pühendumuses või ajapuuduses. Võis juhtuda ka nii, et toetamisotsus tuli kuskilt kõrgemalt ning turundusjuhil ei jäänud muud üle, kui lihtsalt aktsepteerida , et nende ettevõte on nüüd X sündmuse või isiku sponsor.

Mis väärtust saab sponsorluskoostööst?

Kliendile suunatud brändikoostöö:

brändi tuntuse suurendamine;
brändi positsioneerimine konkurentide seas ja kuvandi hoidmine;
brändi kogukonna areng;
ostusoovi suurendamine ja otsene toodete/teenuste reklaam sihtgrupile.

Heaks näiteks on laskesuusatamise MK ajal koostöö Farmiga, kes soovis jõuda noorema sihtgrupini. Seega toetasid nad lasteala ehitamist, korraldasid erinevaid tegevusi ja varustasid seda kõigi oma uute toodetega, jõudes seeläbi oma sihtrühmani.

Tööandja kuvand ja sisekommunikatsioon:

näidata oma töötajatele, et ettevõtte jaoks on oluline aktiivne eluviis;
ettevõtte kuvandi loomine tööturul;
oma töötajate kaasamine sponsorluskoostöödesse;
lisaväärtuse pakkumine nii olemasolevatele kui ka potentsiaalsetele töötajatele.

Swedbank on näidanud võimsat kasu spordiprojektides, tõstes Tallinna Maratoni koostööga oma kuvandit kui atraktiivsest tööandjast. Seda nii ettevõtte siseselt kui ka väliselt.

Partnerlussuhete arendamine:

pühendumuse näitamine ja kuvandi tõstmine partnerite seas;
erinevate sündmuste VIP-alad on suurepärane võimalus korraldada partner- ja kliendisündmusi.

On tõestatud, et sponsorid, kes investeerivad oma sponsorluse efektiivsetesse aktiveerimisstrateegiatessse, suudavad saavutada rohkem nähtavust ning seeläbi ka kõrgemat teadlikkust oma sponsorlusest (Quester & Thompson, 2001; Wakefield et al., 2007).

Kogukond ja pühendunud fännid

Fännid hoolivad brändidest, mis on sügavalt seotud kohalike kogukondadega ja mitte ainult suurte hetkede ajal. Kohalikul tasandil on aga meeletu potentsiaal, mis on hetkel täiesti kasutamata. Näiteks spordiüritustel pakutakse sponsorluskorras võimalust rajada bränditud emotsioonipunkte. Piisab, kui püstitada mõned lipud või bännerid, panna muusika käima ja kutsuda kollektiiv kokku – rohkem polegi vaja. Emotsioon, mida osalejad saavad, on aga hindamatu. See tunne, et keegi elab neile kaasa ja toetab neid maratoni kõige keerulisemal hetkel, jääb meelde. Kui see on seotud mõne brändiga, siis on edasises käitumismustris soodumus kasutada selle brändi teenuseid ja tooteid.

IRONMANi sündmusel pakuti neid kohti lausa tasuta, sest ka korraldajate jaoks on oluline, et raja ääres oleks palju rahvast ning osalejad saaksid väärt emotsioone. Ettevõte seevastu saab oma brändiga ilusti pildis olla.

Ehk sponsorid peavad pingutama, et nende nähtavus ka päriselt rolli mängiks. Ainuüksi bännerist enam ei piisa: ettevõte peab ka päriselt oma huvi näitama.

Ka sponsorluskoostöödes saab tulemusi mõõta

Kuigi seda teevad väga vähesed. Turu-uuringute agentuuri MKTG läbiviidud uuring näitas, et vaid veidi alla 20% küsitletud ettevõtete sponsorlusjuhte oli suutnud välja töötada meetodi, kuidas mõõta oma sponsorluste investeeringute tasuvust (ROI). 73% neist kinnitas, et peamine eesmärk on “brändituntus”, ning ROI ei olnud sponsorluse peamine fookus. See suundumus viitab sellele, et kuigi investeeringud suurenevad, ei pruugi paljud ettevõtted täielikult ära kasutada oma sponsorlusvõimalusi.

Taaskord on siin oluline tulemuslikkuse mõõtmisel koostöö ürituskorraldajaga. Sageli tekib korraldajaga proaktiivselt suheldes erinevaid võimalusi, kuidas täiendavalt tulemuslikkust mõõta. Loomulikult on võimatu kogu koostööd numbritesse panna, kuid öelda, et see kõik on vaid brändi levitamiseks, on lihtsalt laisk. Koostöö ei piirdu enam vaid logo paigutamisega bänneritele. Nagu eelnevalt artiklis mainisin, on olemas mitmeid viise, kuidas koostööst maksimumi võtta. Ka otsereklaami osas leidub lahendusi, alustades kasvõi juba infokirjadest, mis on ühed kõrgema loetavusega e-kirjad üldse (ca 80-85% osalejatest tutvub tavaliselt kirja sisuga).

Eestis on sponsorsuhted pigem lapsekingades, olgu see siis erinevate sündmuste või sportlaste toetamise osas. Sageli sõltuvad need sellest, kas turundusjuhil on seda fanaatilist jõudu projekte eest vedada. Head koostööd sünnivad mõlemapoolsest initsiatiivist. Sponsorlus ei ole heategevus, vaid kahepoolne strateegiline koostöö!

Kriisikommunikatsioon: kuidas panna ennast valmis tormiks ja kaitsta mainet

Lugemisaeg 6 min

Kujutlege olukorda, kus teie ettevõte on sattunud ootamatu skandaali keskmesse. Võib-olla on toode osutunud ohtlikuks, töötaja on käitunud ebaeetiliselt või on toimunud andmeleke. Ükskõik, milline on kriisi olemus, üks on kindel: usalduslik suhe sidusrühmadega on ohus ja seeläbi ka kogu organisatsiooni maine.

Kriiside sagedus ja ulatus on kasvanud. Seda mitmel põhjusel. Sotsiaalne aktiivsus on suurenenud ja meediakeskkond on muutunud. Huvirühmad on aina rohkem teadlikumad oma õigustest ning ühiskondlikud ootused organisatsioonide suhtes on tõusnud. Meediastumise tagajärjel on suurenenud kriiside kiirus ja ulatus – informatsioon levib kiiresti, mis muudab kriiside eskaleerumise üha tõenäolisemaks. Ülemaailmne pandeemia, loodusõnnetused, tehnoloogilised rikked ja isegi sotsiaalmeedia skandaalid võivad kõik ettevõtte tegevuse hetkega rööpast välja viia.

Kriisid on tänapäeva ärimaailmas paratamatus. See, mis on juhtunud, on juhtunud. Oluline on see, kuidas kriisiolukorras tegutsetakse ning kui palju suudetakse tähelepanu pöörata oma auditooriumiga suhtlemisele. Miks on see kriitiline?

See, mis on juhtunud, on juhtunud. Oluline on see, kuidas kriisiolukorras tegutsetakse ning kui palju suudetakse tähelepanu pöörata oma auditooriumiga suhtlemisele.

Läbimõeldud kommunikatsioon ehk suhtlus peamise auditooriumiga muudab kriisi lahendamisele suunatud tegevused neile nähtavaks ja arusaadavaks ning aitab peegeldada pingutust kriisi lahendamisel. Rääkimata õnnetusjuhtumite puhul hädavajadusest anda edasi täpseid juhiseid, et inimestel oleks võimalik ennast või oma vara kaitsta. Seega võib hästi korraldatud kriisikommunikatsioon aidata ettevõttel kaitsta oma mainet, taastada usaldust ja isegi väljuda kriisist veel tugevamana. Oluliste siht- ja sidusgruppide, nagu töötajad, kliendid, koostööpartnerid, infosulgu jätmine võib olukorra muuta hoopiski hullemaks, põhjustades pöördumatut kahju ettevõtte mainele ja finantstulemustele.

Kus jookseb piir kriisi ja keskmisest keerulisema tööpäeva vahel?

Kriis on ootamatu sündmus või olukord, mis ohustab organisatsiooni tegevust, mainet või sidusrühmi. See võib olla loodusõnnetus, tööõnnetus, toote rike, küberrünnak, finantskriis või isegi negatiivne meediakajastus. Kriisidele on iseloomulik selle ootamatus, kiire areng ja potentsiaalselt suur mõju.

Kui õnnetusjuhtumite puhul on kriisi võimalikud mõjud tihti palju selgemad – tekib oluline rahaline kahju, tarneahelad katkevad või tekib tööseisak –, siis keerulisem on kriisi algfaasis tajuda ära võimalikku mõju nn mainekriiside puhul, ehkki võivad nende mõjud olla isegi palju ulatuslikumad. Kaasneda võivad tööstreigid, brändikahju mõjul järsult muutuv turupositsioon või hoopis regulatiivsed muudatused, mis kahjustavad oluliselt ettevõtte ärilisi eesmärke.

Eeltöö ja valmisolek

Kriisi ei ole võimalik täpselt ette prognoosida. Parim viis kriisiks valmistuda on selleks valmistuda. See tähendab kriisijuhtimisplaani väljatöötamist, meeskonna moodustamist ja regulaarseid koolitusi ja simulatsioone. Kriisijuhtimisplaan peab sisaldama selgeid rolle ja vastutusalasid, kommunikatsiooniprotokolle ja kriisiolukordades kasutatavad sõnumeid.

Praktilisest ettevalmistumisest vähemoluliseks ei tohiks pidada ka vaimset valmisolekut. Kriisiolukorrad on stressirohked ja on oluline, et meeskond oleks võimeline säilitama rahu ning tegema kiireid ja efektiivseid otsuseid ka surve all. Regulaarsed koolitused ja simulatsioonid aitavad kriisimeeskonnal arendada vaimset valmisolekut – harjutada vajalikke oskusi ja säilitada enesekindlust.

Regulaarsed koolitused ja simulatsioonid aitavad kriisimeeskonnal arendada vaimset valmisolekut – harjutada vajalikke oskusi ja säilitada enesekindlust.

Kiire ja läbipaistev kommunikatsioon

Esimesed 24 tundi on kriisis kriitilise tähtsusega ning organisatsiooni esialgne reageering võib oluliselt mõjutada kriisi kulgu ja selle mõju. Organisatsioonide ja inimeste peamine probleem kriisides on paraku osavõtmatus. Käituda tuleb vastupidiselt – haarata initsiatiiv ning tegutseda mõttega, et kriisi mõjud võivad olla organisatsiooni jaoks halvimad. Reeglina ei anta avalikku hinnangut organisatsioonile kriisi põhjuse pinnalt, vaid selle võimekusele olukorrale reageerida.

Esimene samm on kriisi ulatuse hindamine ja kriisimeeskonna kokkukutsumine. Kriisimeeskond peaks koguma kogu olemasoleva teabe, hindama olukorda ja otsustama edasise tegevuse üle. Samuti on oluline teavitada kõiki asjaomaseid sidusrühmi, sealhulgas töötajaid, kliente, partnereid ja meediat.

Läbipaistev suhtlus on kriisi ajal ülioluline. Organisatsioon peab andma asjakohast teavet, isegi kui kõik faktid ei ole veel teada. Oluline on tunnistada probleemi, väljendada oma vastutusega proportsionaalselt kahetsust ja selgitada, mida tehakse olukorra lahendamiseks. Tihtipeale on ettevõtete esmane reaktsioon kriisis olukorda eitada või pisendada oma vastutust, siis valetamine teeb olukorra alati hullemaks ja põhjustab mainekahju.

Oluline on tunnistada probleemi, väljendada oma vastutusega proportsionaalselt kahetsust ja selgitada, mida tehakse olukorra lahendamiseks.

Kriise pole võimalik ära hoida. Vaja on valmistuda kriisi mõjudeks – usalduse kaotuseks – ja selle tagasivõitmiseks. Oskus kriisiolukorras tegutseda ja oma auditooriumiga suhelda määrab, kas pärast olukorra laabumist saab jätkata nii nagu varem või jääb ebapiisav kriisikommunikatsiooni juhtimine organisatsiooni pikalt saatma või mõjub isegi fataalselt.